―――貴社といえばベトナムにも拠点をお持ちですが、どのようにベトナム進出を進めていかれたのですか。

まず、「金型を製造していく上で、コスト競争からは逃れられない」と、日本より生産コストが低いベトナムへの進出を決めました。そこで海外人材採用を検討し、応募をかけたところ6名が集まり、早速現地の面接会に参加しました。その中から、1名選出して日本に呼び寄せ、3年半教育し、現地に戻して駐在員事務所を設立しました。そのベトナム人社員を中心に、現地でさらに人材を集め、さらに日本側にもベトナム人を在籍させることで現地と日本とで連携を取る仕組みを作りました。

―――ここからはベトナムの人材育成について質問させてください。設計業務を3年半で習得させるために、どのような教育をされたのでしょうか。

設計の仕事をすべて完璧にできるようになったわけではありません。設計業務の中でもポイントを絞って、まずは日本で重要部分を中心に教育し、その後現地に戻った後も仕事を通して教育を続けていました。

―――教育をする上で大変なことはありましたか。また、異文化による衝突はなかったのでしょうか。

そうですね。当時採用したベトナム人社員の子は、言われたことが分かっていなくても「はい、分かりました。」と答えちゃうんですよね。結果、後々仕事が進んでいくと認識の齟齬が生じていたり、意思疎通がうまく取れなかったりと、大変なことはありました。相手も話したいことはあるけど上手く伝えられず、分かったふりをしてしまう様子でした。最終的には言いたいことをベトナム語で文章化させて、それを、翻訳ソフトを使って私が理解するというようなことを繰り返していましたね。異文化による衝突についてですが、それはあまりなかったんです。採用した子が明るい性格でしたし、仕事も一生懸命取り組んでいて、社員みんなが可愛がっていました。

―――それでは、ベトナム現地に拠点を作る上で大変だったことは何ですか。

事務所を立ち上げたものの、人材定着はなかなか上手くいきませんでした。最初のころは所長が何人も交代してしまいましたね。社員をまとめ上げることができずに辞めてしまったり、まとめ上げる方法が強すぎて社員がストライキを起こしてしまったり、人材定着の壁にぶつかり、順調には進みませんでした。また、チームをまとめ上げられる所長が見つかって、社員も増え、やっと軌道に乗ったかと思いきや、今度は社員がどんどん辞めていってしまうということがありました。何故かというと、日系の設計事務所での経験を持っていると箔が付くんです。自分を高く評価してもらうために、日系の設計事務所を経験してから転職すると、給与が平均よりも高くなるためです。

社員が次々と辞めていく状況の中、この流れを食い止める方法をベトナム人所長と相談したところ、ずっと同じ仕事をさせることが良くないのではないかという結論に至りました。そこで、自分が設計したものがどのように製品になるのか、一連の流れに携わらせ、モノづくりの醍醐味を味わえると良いのではないかと考え、ライセンスを追加し、金型製造を始めることにしました。

―――そうは言ってもベトナムで日本品質の高水準な金型づくりを進めるのはとても大変そうですね。

おっしゃる通りです。ベトナムで日本向けの製品を作ることはとても大変でした。国民性が違う中で、日本文化、さらに日本の品質レベルを理解してもらうために、現地のベトナム人社長と何回も口論になりました。その他にも、ベトナム人社長には会社を経営してもらわなければなりません。ただ、当時の社長には、物事の損得を考える観点が欠けていました。その後、経営経験者という条件をつけて新たな日本人社長を雇い、各々の得意とする分野で業務分担し、二人体制で会社を回してもらおうと思ったんです。ですが、新しい日本人社長が来たことで、社員たちが元々居たベトナム人社長を認めてくれなくなってしまいました。私は彼に辞めて欲しくなかったので説得を試みましたが、結局彼は会社を辞めて独立することになりました。

とにかく海外に拠点を立ち上げるのは大変なことばかりでした。でも私は、社長である自分が最も努力しなければならないと思っています。現地に行った時、社員が帰っていく中で最後まで残って会社のシャッターを閉めるのは私でした。社員に社長の頑張りを見せる必要があったんです。そんな中で、飲み会をすると「社長は本当に仕事が好きだね。」と言う社員と、「社長が一番遅くまで頑張ってくれているのを知っている。私たちも頑張ります。」と言う社員に分かれるのですが、必ず後者の人の方が数年後にキーマンになっているんです。企業のトップは誰よりも重い責任を持ち、誰よりもリスクを背負って、誰よりも頑張らなければならないですし、それを社員に行動で示すべきだと私は考えています。